Viele Lean-orientierte Unternehmen wenden das weltweit bekannte Toyota Produktionssystem (TPS) erfolgreich an. Wir erläutern die einzelnen Bausteine und verraten Ihnen im vierten Teil unserer Blog-Serie, wie Sie Ihre Mitarbeitenden in einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) einbeziehen.
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einzubinden, heißt mehr, als nur nach ihrer Meinung zu fragen. Es geht auch darum, Aktivitäten zu initiieren, die ihre Erwartungen erfüllen. Denn je mehr ein Unternehmen auf die Lebenswirklichkeit seiner Teams eingeht, desto mehr Verantwortung sind sie bereit zu tragen, was wiederum zu einer langfristigen Loyalität beiträgt.
Indem Unternehmen ihre Mitarbeitenden also regelmäßig nach ihren Ansprüchen, limitierenden Gedanken und echten Problemfeldern befragen, beziehen sie diese in den Transformationsprozess mit ein. Dabei werden die Mitarbeitenden zu echten Akteuren im Prozess der Veränderung und Innovation, anstatt bloß ihren Job zu machen. Es entsteht eine hervorragende Möglichkeit, individuelle Initiativen zu fördern und wertzuschätzen.
Die Menschen sind das wichtigste Vermögen bei Toyota und
der entscheidende Faktor für Aufstieg und Fall des Unternehmens.
– Eiji Toyoda, TPS-Architekt –
Lean mobilisiert Wissen und Intelligenz
Ein Problem jedoch bleibt: Für viele Führungskräfte scheint es kompliziert zu sein, einen Rahmen zu implementieren, der es jedem Einzelnen ermöglicht, einen Schritt zurückzutreten und eine Bestandsaufnahme seiner Arbeit zu machen, um dann Wege zur Optimierung vorzuschlagen. Und zwar vor allem dann, wenn die Arbeitsbelastung besonders hoch oder die Motivation der Mitarbeitenden niedrig ist.
Es scheint auch so zu sein, dass je größer die Unternehmensstruktur ist, es umso schwieriger wird, die Anwendung von Lean-Methoden zu fördern, die zur Schaffung einer ganzheitlichen Unternehmenskultur nötig sind. Dabei bildet diese das Fundament, um Best-Practice-Beispiele zu verbreiten, wodurch eine kollaborative Denkweise innerhalb der Belegschaft wachsen kann.
Lean zielt darauf ab, diese wesentlichen Prinzipien zu beschleunigen, indem es die Intelligenz und das Wissen innerhalb des Unternehmens mobilisiert. Im Ergebnis soll ein allgemeiner Geist geschaffen werden, der die Mitarbeitenden auf den Weg der kontinuierlichen Verbesserung führt.
Kaizen und Jishuken als verfügbare Werkzeuge
Alle mit Lean verknüpften Methoden stellen den Menschen in den Mittelpunkt ihres Anliegens. Dabei sind zwei Werkzeuge besonders effektiv, wenn es darum geht, das Feedback der Mitarbeitenden aufzunehmen und ihren Initiativen Anerkennung zu verleihen.
- Kaizen-Aktivitäten dienen der Diagnose/Analyse der bestehenden Situation, Beobachtung von Abnormalitäten und dem Finden von Korrekturmaßnahmen auf der Grundlage von Erfahrungen auf diesem Gebiet.
- Jishuken ermöglicht es den Teams, ihre Fähigkeiten und ihre Selbständigkeit langfristig auszubauen.
So wenden Sie Kaizen an
Die Bezeichnung Kaizen setzt sich aus dem Wort „Kai’“ (Veränderung) und „Zen“ (besser) zusammen. Sie lässt sich auch mit dem weit verbreiteten Begriff „kontinuierliche Verbesserung“ übersetzen. Dabei ist Kaizen:
- Zum einen die Annahme einer Geisteshaltung, die auf die permanente Suche nach Perfektion ausgerichtet ist.
- Zum anderen eine Arbeitsmethodik, die dank des Engagements eines Teams darin besteht, Verbesserungen in Bezug auf Qualität, Kosten und Termine zu finden.
Dabei gilt: Die Verbesserungen sollen sowohl finanziell erschwinglich als auch einfach zu implementieren und dazu geeignet sein, kurzfristig bedeutende Ergebnisse zu erzielen.
Mit kleinen Kaizen-Schritten zum schnellen Erfolg
Aus betrieblicher Sicht kann es sinnvoll sein, zwischen verschiedenen „Kaizen-Workshops“, die eine Abfolge von mittel- und langfristig umsetzbaren Schritten beinhalten, und dem „kleinen Kaizen“ zu unterscheiden. Das Ziel bleibt gleich, es manifestiert sich bei letzterem aber in einfachen, schnellen Aktionen, die aus der Identifizierung eines kleinen Problems abgeleitet werden. Im Werk von Toyota Material Handling in Ancenis, Frankreich, werden z. B. jedes Jahr mehr als 1.200 kleine Kaizen-Aktionen initiiert.
Außerhalb der spezifischen Kaizen-Aktivitäten ermutigt das Unternehmen seine Mitarbeitenden stets, eigene Verbesserungsvorschläge einzubringen, die über ihre täglichen Aufgaben hinausgehen. Diese Vorschläge werden dann von der Teamleitung validiert, weiterverfolgt, umgesetzt und überwacht.
Die Einreichenden von Ideen werden mit in die abschließende Validierung in Form einer Befragung einbezogen. So wird sichergestellt, dass das umgesetzte Kaizen eine effektive Antwort auf das aufgetretene Problem darstellt.
Jishuken zum Aufbau kollektiver Kompetenz
Jishuken ist ein weiteres Verbesserungskonzept, das Toyota zur Entwicklung des Potenzials seiner Mitarbeitenden einsetzt.
Wie? Indem wir die Verbreitung von Wissen fördern und die Praktiken von TPS auf allen Ebenen und in allen Unternehmen der Gruppe kommunizieren. So können auch Sie mit Jishuken sicherstellen, dass die spezifischen Merkmale von Lean als das verstanden werden, was sie sind: Als einfach, zugänglich und leicht zu implementierende Philosophie und Werkzeuge.
So haben wir Gruppen zusammenkommen lassen, die sich aus Führungskräften, TPS-Experten und Kaizen-Praktikern zusammensetzen und aus verschiedenen Berufsgruppen innerhalb des Konzerns stammen. Gemeinsam mit lokalen Teams haben sie vor Ort die Situation reflektiert oder gemeinsam an einem bedeutenden Verbesserungsprojekt gearbeitet.
Ein typisches Jishuken-Projekt besteht dabei aus verschiedenen Phasen:
- Vorbereitung und Training des Teams
- Entwicklung, Umsetzung und Überprüfung von Kaizen
- Aktualisierung von Standards und ihre Verbreitung (Yokoten), evtl. in andere Bereiche
Welche Ergebnisse zu erwarten sind
Unabhängig von ihrer Betriebszugehörigkeit und ihrem Arbeitsvertrag sind alle Mitarbeitenden besser mit den Methoden des Konzerns vertraut. Dank der umgesetzten Verbesserungsideen werden Verlangsamungen und Fehlfunktionen reduziert und verbesserte Standards gesetzt, die eine hohen Akzeptanz unter den teilnehmenden Mitarbeitenden finden. Und sind die Werkzeuge Kaizen und Jishuken erstmal im großen Maßstab ausgerollt, können die Vorschläge der Mitarbeitenden das Unternehmen radikal verändern.
Haben Sie noch Fragen zum Toyota Produktionssystem? Weitere Informationen finden Sie im ersten Teil, zweiten Teil und dritten Teil unserer TPS-Blog-Serie, auf der Website unserer Lean Academy oder kontaktieren Sie unseren Lean Berater.
Lernen Sie von der Quelle
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