Viele Lean-orientierte Unternehmen wenden das weltweit bekannte Toyota Produktionssystem (TPS) erfolgreich an. Wir erläutern die einzelnen Bausteine und verraten Ihnen im fünften Teil unserer Blog-Serie, wie Sie Ihre Ziele managen und effektiv erreichen.
Wer Ziele erreichen will, muss die Richtung und den Zweck seines Handelns kommunizieren können. Denn die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens beruht zu einem großen Teil auf seiner Fähigkeit, seine Mitarbeitenden auf ein gemeinsames Projekt einzuschwören. Dazu ist es absolut grundlegend, Ziele zu definieren, diese mit allen Beteiligten zu teilen, zu verfolgen und bei nicht Erreichung Gegenmaßnahmen sofort einzuleiten.
Klare Ziele allein reichen nicht aus
Fakt ist: Es ist unmöglich, Fortschritte zu machen, wenn wir nicht wissen, wohin es gehen soll. Das gilt im privaten, besonders aber im beruflichen Bereich. Um also im Unternehmen Projekte zu initiieren, müssen vorab klare Ziele definiert sein.
Das allein reicht jedoch noch nicht aus: Jedes Unternehmen muss seine Zielsetzungen auch noch für eine möglichst langfristige Zukunft formulieren. Doch nicht alle Unternehmen sind in der Lage, soweit vorauszudenken und ihre Projekte und Initiativen bis zum Ende durchzuziehen.
Es braucht auch einen detaillierten Plan
Aber warum ist das so? Grundvoraussetzung dafür ist, dass die Vision, die regelmäßig aus der Chefetage kommt, in einen detaillierten operativen Plan übersetzt wird, der greifbar und für jeden zugänglich ist.
So muss die große Vision in eine Liste von kleineren, klar definierten Missionen übersetzt werden, was eine komplexe Aufgabe der Selbstbeobachtung, der Reflexion und des Hinterfragens des Unternehmensmodells und seiner bestehenden Abläufe ist. Und nicht alle Strukturen sind imstande, diese Arbeit zu leisten. Dabei stellt die Definition von Zielen und Rahmenbedingungen und wie diese erreicht werden können, einen starken Antriebsmotor für die Mitarbeitenden dar.
Denn die Umsetzung verschiedener Phasen eines Projekts oder das Erreichen des Endziels sind echte Faktoren für die Zufriedenheit der Mitarbeitenden und zugleich für alle Quellen der Motivation. Und auf lange Sicht ist diese Motivation auch wesentlich für die Gesunderhaltung des Unternehmens selbst.
Ziele teilen, visualisieren und umsetzen
Toyota Material Handling nutzt verschiedene Management-Werkzeuge, die es ermöglichen, Ziele zu teilen, zu visualisieren und umzusetzen. Sie dienen als eine Art Kompass, der die Menschen tagtäglich leitet und ihnen hilft, die Unternehmensziele zu verstehen und gute Entscheidungen zu treffen. Dazu stellen sie heraus, welche Hindernisse und Möglichkeiten der Verbesserung überall, aber auch in der Produktion bestehen. Die Nutzung der drei folgenden Werkzeuge ist dabei entscheidend:
- Hoshin Kanri als Methodik zum Erreichen einer Vision
- Tägliches Management und Anleitung von Führungskräften
- Genchi Genbutsu als das Verständnis von Fakten und Sachverhalten so nah wie möglich an den Menschen und im Handeln
Hoshin Kanri – die Methodik zum Erreichen einer Vision
Hoshin Kanri ist ein Werkzeug im Dienst der langfristigen Ziele. Diese werden unter anderem aus der Vision, Benchmarks und hauptsächlich aus dem jährlichen Präsidentenbrief abgeleitet. Über ein „Catchball“-System werden immer konkreter werdende Projekte hierarchisch heruntergegeben, besprochen und wieder heraufgespiegelt. Schlussendlich werden dann konkrete Vereinbarungen getroffen. Diese werden in einfach zu bedienenden Übersichtstabellen (siehe Bild), die den Status des Fortschritts verschiedener Projekte und Initiativen – die den übergeordneten Zielen dienen – visualisieren, zusammengetragen.
Dazu fasst Hoshin Kanri in einer Übersicht die wichtigsten Stufen, Ziele und Indikatoren zur Überwachung des Fortschritts auf einen Blick intuitiv zusammen. Die Evaluierung geschieht über einen monatlichen Ampelcode:
- grün = Ziel erreicht oder übertroffen
- gelb = eine Abweichung von 0 – 10 % vom Ziel
- rot = eine Entfernung vom Ziel von > 10 %
Auf diese Weise sind Unternehmen in der Lage, ihre Arbeitsweise und Strategie zu verfolgen, zu verstehen und anzupassen, wenn es nötig ist. Die gesetzten Ziele werden mittelfristig oder langfristig erreicht.
Dabei ist es von grundlegender Bedeutung, die Teams bereits beim Erstellen des Aktionsplans mit einzubeziehen. Denn indem sie sich dabei beteiligen, sind sie zweifellos stärker involviert, verantwortungsbewusster und motivierter, ihre eigenen Ziele zu erreichen.
- Beispiel einer Hoshin Kanri Tabelle -
Tägliches Management – die kontinuierliche Anleitung von Führungskräften
Sind die Jahresziele von Hoshin Kanri bestätigt und in spezifischen und von den Teams erstellten Aktionsplänen abgebildet, wird dies im Unternehmen durch das „Tägliche Management“ umgesetzt.
Dieser kontinuierliche Prozess ermöglicht es, dass Aktionspläne erfüllt und die strategischen Ziele des Unternehmens Stück für Stück erreicht werden. Denn Tägliches Management stellt sicher, dass die gesetzten Ziele der Organisation auch täglich überprüft und abgeglichen werden, damit die erzielten Ergebnisse auch mit den zu den definierten Zeitpunkten Erwarteten übereinstimmen.
Dazu müssen die Ziele für alle sichtbar und bekannt, einfach zu verstehen und leicht zugänglich ausgehängt und visualisiert sein. So weiß die gesamte Organisation zu jeder Zeit, ob das Leistungsniveau der vorher definierten idealen Situation entspricht. Durch das schnelle Erkennen von Abweichungen können die Teams vor Ort sofort und völlig selbstständig Gegenmaßnahmen ergreifen und zur ursprünglichen, vorgegebenen Idealsituation zurückkehren. Folgende Regeln gilt es dabei zu beachten:
- Befolgen Sie definierte Maßnahmenpläne
- Erkennen Sie schnell Abweichungen
- Entscheiden und handeln Sie schnell, um Abweichungen zu beheben
- Kommunizieren Sie regelmäßig und effizient
- Beteiligen Sie die Mitarbeitenden
Beachten Sie: Tägliches Management endet nicht einfach damit, dass Sie Kennzahlen implementieren und nachverfolgen. Dazu gehört noch einiges mehr, wie zum Beispiel die Forderung nach:
Genchi Genbutsu – hingehen und den Ort des Geschehens sehen
Der Ausdruck Genchi Genbutsu, wörtlich „wirklicher Ort, wirkliche Sache“, kann mit „zur Quelle gehen, um selbst herauszufinden, was tatsächlich passiert“ übersetzt werden. Operativ bedeutet dies, sich nicht mit einem Bericht, Meldungen oder Fotos zufriedenzugeben, sondern so nah wie möglich an den Problembereich heranzugehen, um Abweichungen zu erkennen, zu spüren und sich eine eigene fundierte Meinung zu bilden.
Wir von Toyota Material Handling sind der Meinung, dass wir nur dann die wahren Ursachen eines Problems wirklich verstehen und entsprechende Maßnahmen ergreifen können,
- wenn wir uns mit den Mitarbeitenden treffen,
- die Dinge mit den Beteiligten besprechen und die richtigen Fragen stellen,
- die Geräte, Produkte, Teile, Prozesse selbst überprüfen,
- uns über die Einhaltung der Standards vergewissern
- und uns selbst ein Bild von der Arbeitsumgebung inklusive den Ergonomischen- und Sicherheitsbedingungen machen.
Ein weiterer, ziemlich großer Vorteil: Die Praxis des Genchi Genbutsu reduziert auch hierarchische Distanzen. Denn sie ermöglicht es, dass jeder jeden besser kennt und professionelle Beziehungen auf Basis gegenseitigen Vertrauens entstehen.
Schaue nicht mit den Augen, schaue mit den Füßen. Denke nicht mit dem Kopf, denke mit den Händen.
– Kikuo Suzumura Ehemaliger TMC-Geschäftsführer (*1927 †1999) –
So wenden wir die Werkzeuge in der Praxis an
Bei Toyota Material Handling wenden wir das Prinzip des Täglichen Managements an: Unsere Teamleitungen sind vor Ort so nah wie möglich am tatsächlichen Geschehen dran und stellen sicher, dass Aufgaben wie z. B. das Unterschreiben von Qualitätskontrollblättern von den Mitarbeitenden ausgeführt werden.
Während dieser täglichen Nachverfolgung haben die Teamleitungen die Aufgabe, ein oder zwei Problembereiche zu identifizieren, die sie dann mit ihren Mitarbeitenden analysieren, um Wege zur Verbesserung zu finden.
Hoshin Kanri dient uns hingegen als globale Vision, um unsere jährliche Strategie zu definieren. Jeden Monat überprüfen wir unsere Zieltabellen mit allen Teams, auf allen Ebenen der Hierarchie. Stellen wir dabei eine Verzögerung oder ein Problem fest, werden alle Beteiligten sukzessive mitsamt der Geschäftsführung einbezogen. Denn im Sinne von Lean erwarten wir stets, dass jeder Einzelne seinen Beitrag leistet, um die aufgetretenen Abweichungen und Probleme zu lösen.
Auch das Genchi Genbutsu gehört zu unseren Grundlagen. Wir üben es täglich aus, um sicherzustellen, dass seine Anwendung für alle unsere Mitarbeitenden selbstverständlich wird.
Welche Ergebnisse Sie erwarten können
- Wenn es eine Abweichung hinsichtlich der wichtigsten kurz- oder langfristigen Ziele gibt, lassen sich Gegenmaßnahmen sofort ergreifen.
- Alle Mitarbeitenden visualisieren den Fortschritt der verschiedenen Maßnahmen und Projekte.
- Alle sind in die globale Strategie des Unternehmens eingebunden, was eine große Entscheidungsverantwortung vor Ort mit sich bringt.
TPS heute anwenden, Zukunft effizienter bewegen
Der Industriesektor steht vor großen Umwälzungen: Unternehmen müssen ihr Geschäftsmodell regelmäßig neu erfinden, um auf die schwankende Nachfrage zu reagieren, und alle Anstrengungen unternehmen, angesichts des globalisierten Hyperwettbewerbs zu gedeihen. Wir hoffen, dass wir Ihnen mit unserer TPS-Blogserie die häufigsten Herausforderungen und Lösungen näherbringen konnten.
Haben Sie noch Fragen zum Toyota Produktionssystem? Weitere Informationen finden Sie im ersten Teil, zweiten Teil, dritten Teil und vierten Teil unserer TPS-Blog-Serie, auf der Website unserer Lean Academy oder kontaktieren Sie unseren Lean Berater.
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